La bancarrota del mayor gigante mundial de la fotografía, vista por el español que esquivó "la bomba atómica" de la IA

A Joaquín Cuenca (Cox, Alicante) probablemente le hayan pitado los oídos esta semana. Porque muchos se han acordado de él cuando se conoció que Getty Images, un auténtico gigante de la fotografía, anunció que activará el mecanismo para entrar en bancarrota y abandonaba la Bolsa, donde debutó en 2021. La propia familia Getty y el fondo Koch Equity Development han asumido inyectar casi 480 millones de euros para evitar que la plataforma de origen estadounidense acabe condenada a desaparecer o malvenderse por cuatro duros. También han conseguido que los principales acreedores asuman una quita parcial y acepten retrasos en el pago de los intereses.

Pero, ¿cuál es el hilo que conecta esos lamentos financieros al otro lado del Atlántico con este emprendedor español? La IA, cómo no. La diferencia es que Cuenca supo ver las curvas que se avecinaban para su negocio y logró convertir Freepik, el banco de imágenes fundado en Málaga en 2010, en la plataforma de inteligencia artificial generativa de origen europeo más utilizada a nivel mundial, ahora rebautizada como Magnific AI, según el listado que cada año elabora Andreessen Horowitz, uno de los mecenas más activos y populares de Silicon Valley.

Cuenca tiene su propia radiografía de la crisis que atraviesa Getty. Aunque el diagnóstico fácil es echarle la culpa a la IA, cree que hay que tener otras cosas en cuenta. Por muy negro que parezca el futuro de la compañía, el español defiende que no todo su valor está en juego. La compañía conserva un enorme archivo de fotografía histórica y editorial, además de su posición en la cobertura de acontecimientos de actualidad como los Óscar o la Fórmula 1. “Son imágenes que la gente quiere ver. Que alguien tiene que fotografiar y que la IA no puede generar”, defiende.

El problema que ha propiciado tener que iniciar el proceso de bancarrota ha sido, por una parte, la elevada deuda que arrastra. “La gente piensa que se endeudan porque han perdido dinero y han tenido que pedir un préstamo, pero muchas veces no es el motivo”, afirma Cuenca, que señala que el problema en este caso es haber pasado por las manos de diferentes fondos de private equity a lo largo de los años. “Cuando se le vende la empresa a otro, el que llega muchas veces lo que hace es que paga parte del precio pidiendo deuda. Pide a un banco que le preste dinero, la deuda se le pasa a la sociedad y le paga al vendedor. Creo que ese es el motivo del elevado endeudamiento que arrastran”, dice.

Aunque no sea el principal problema, la IA sí que ha golpeado parte del negocio del gigante estadounidense. El problema está en la fotografía de stock, el segmento que ofrece imágenes para usos comerciales y que Getty trató de reforzar con la compra de iStock y Unsplash, “sin lograr el crecimiento esperado”. Según sus cuentas, llegó a suponer un 20% de la facturación en sus mejores años. “Al final el negocio no creció. Si no hubiesen tenido deuda, perder un 20% del negocio habría sido un problema asumible, porque la fotografía editorial va a mantener e incrementar su valor. Pero no ocurrió así”, argumenta: “El resultado es que en bolsa se ha desplomado, pero porque en bolsa se intenta adivinar lo que va a ocurrir en el futuro”.

“Para nosotros el escenario era mucho peor. Las imágenes de stock representaban el 100% del negocio. Por tanto, la irrupción de la IA era como una bomba atómica al corazón del negocio”, contesta el CEO de la empresa antes conocida como Freepik por el paralelismo que muchos han hecho con Getty en los últimos días. “La comparativa sería más correcta con Shutterstock”, remata.

¿Cuándo se dio cuenta el español del cambio de paradigma que amenazaba con barrer su compañía? La respuesta tiene fecha exacta en su cabeza: abril de 2022. “Fue entonces cuando vi lo que era capaz de hacer DALL-E 2”, afirma. Aunque un año antes, la primera versión de esa IA generativa de imágenes ya le había puesto sobre aviso para empezar a inyectar la tecnología de moda en cosas como el buscador, la llegada de su sucesor dinamitó cualquier plan conservador. Recuerda que le bastaron unos minutos trasteando con la segunda generación para entender que la generación sintética de imágenes no era una amenaza a largo plazo, sino una realidad inmediata que amenazaba la existencia de su empresa. Fue la sacudida definitiva que le obligó a asumir que no bastaba con parchear el negocio existente, sino que tocaba refundarlo por completo. “Esa semana yo no dormí. Me di cuenta de mi error, de que habíamos desperdiciado seis o nueve meses y de que teníamos que apuntar a una disrupción total. Los americanos a eso lo llaman el momento Sputnik”.

La compra de Magnific, el upscaler de imágenes creado por Javi López y Emilio Nicolás, fue el golpe de timón definitivo de esa transformación. Para el que no lo sepa, un upscaler es una herramienta que mejora la resolución y el detalle de una imagen: permite ampliar una fotografía o una ilustración sin que pierda nitidez, corrige texturas y añade información visual plausible mediante inteligencia artificial. Freepik no se limitó a incorporar esa tecnología a su catálogo. Adquirió en mayo de 2024 una startup joven, con una comunidad muy activa entre diseñadores y creadores. Aquella operación permitió a la compañía malagueña pasar de competir en el agotado mercado del banco de imágenes a posicionarse en la vanguardia de la IA generativa, con productos propios de creación, edición y mejora visual.

En abril de 2026, Freepik optó por utilizar el nombre de la herramienta que había comprado dos años antes para relanzar su nueva marca. En ese momento, aseguró que superaba los 230 millones de dólares de ingresos recurrentes anuales, con más de un millón de suscriptores.

Un giro no exento de sacrificios

Pese al giro copernicano, el catálogo clásico no ha desaparecido de la noche a la mañana ni se ha reducido a cero. La transición convive con la inercia de usuarios que todavía recurren a imágenes de stock formatos técnicos concretos y a ecosistemas consolidados como el de Adobe, que siguen acudiendo a lo que ya les funcionaba. En resumen, que el colapso fulminante que muchos vaticinaban ha sido en realidad un desgaste progresivo. “En torno al 25% de nuestro negocio sería stock hoy en día. Llegó a tener un pico de 87 millones para nosotros y ha ido decayendo un 15%”, explica Cuenca para ilustrar que, lejos de evaporarse de golpe, la caída del modelo fundacional está siendo paulatina frente a lo que se podría pensar en un primer momento.

La reconversión de Freepik también tiene una cara menos vistosa. Pese al crecimiento del negocio y al tirón de sus nuevas herramientas de IA, la compañía ejecutó recientemente un ERE que afectó a 100 trabajadores. No es necesariamente una contradicción. Una empresa puede facturar más mientras reduce la plantilla que necesita para operar, especialmente cuando cambia de arriba abajo el tipo de producto que vende y las tareas que requiere para desarrollarlo. Cuenca sostiene que la compañía prefirió tomar la decisión en un momento de "solidez financiera" para poder ofrecer mejores condiciones e indemnizaciones. También defiende que el ajuste habría sido mucho mayor de no haber intentado recolocar a parte de la plantilla. "Desde que empezamos con la IA hemos hecho más de 800 cambios de puesto. Si no hubiésemos hecho esas recolocaciones y cambios de rol, los afectados habrían sido 400", afirma.

La cifra ilustra el esfuerzo interno que describe el empresario alicantino, aunque también deja entrever sus límites. Cambiar de puesto a cientos de trabajadores no elimina el problema de fondo cuando las necesidades de una empresa evolucionan más deprisa que la capacidad de toda su plantilla para adaptarse a ellas.

El caso de la compañía española también aporta una lección para uno de los mantras que se repite cuando se habla del impacto de la tecnología en el mercado laboral. Introduce una incómoda excepción en el discurso de que la IA permitirá a los trabajadores desprenderse de las tareas repetitivas para dedicarse a otras de mayor valor. La tecnología puede abrir nuevas funciones y abaratar trabajos que antes requerían equipos enteros, pero eso no siempre garantiza que quienes desempeñaban las tareas anteriores encuentren un lugar en la nueva organización. En Freepik, la reconversión exigió cientos de cambios de puesto y no ha evitado la salida de cien empleados.

"Cuando una función deja de existir porque han cambiado las necesidades, se tiene que adaptar", reflexiona Cuenca. El directivo reconoce, no obstante, los límites de reciclar perfiles en una reconversión tan agresiva y entona el mea culpa. No duda en hacer autocrítica sobre la gestión de esa incertidumbre. "No teníamos clarividencia sobre cuál iba a ser la necesidad futura. Hubo gente que cambió tres o cuatro veces de puesto, con la incomodidad que eso supone".

A ello se sumó la realidad de algunos perfiles concretos. "Hay profesionales, como los traductores, que tienen un oficio muy marcado y no quieren o no pueden cambiar de profesión. En esos casos es mejor que salgan al mercado. Quisimos hacerlo desde una posición de fuerza económica para darles la mejor indemnización posible".

Cuando se habla de la actualidad de la empresa, también es inevitable preguntar sobre el papel de EQT, el fondo sueco de capital riesgo que ostenta la mayoría accionarial de la compañía desde 2020. En un sector habituado a que las entidades financieras dicten recortes para engordar márgenes antes de una desinversión, Cuenca marca una línea nítida entre la propiedad del capital y la gestión del negocio, desvinculando la compra del fondo de la operativa diaria. Nada de bicefalia.

“EQT no ha invertido, ellos han comprado participaciones de los socios fundadores”, aclara el directivo para recordar que la naturaleza fundacional de la empresa sigue intacta. “Seguimos siendo una empresa bootstrapped, nunca hemos recibido capital de fuera y no nos pasa como con Getty, la deuda para pagar la compra no recae en el negocio. Ellos tienen una responsabilidad, que es invertir, comprar y vender para sacar un beneficio. Y yo tengo la mía, que es gestionar la compañía para que la misión que nos hemos propuesto pueda materializarse y el negocio tenga un futuro a largo plazo”.

Esa separación de poderes fue la que rigió, según defiende, durante la ejecución del ERE. “Hay una parte que es su trabajo, como decidir cuándo venden su parte o bajo qué condiciones, y yo tengo mi trabajo, que es gestionar la compañía. Sería muy fácil para mí decir que me lo habían pedido desde el fondo. En ningún momento lo dije, ni a los empleados ni hacia fuera. Lo decidimos nosotros porque entendimos que era lo mejor para el negocio a largo plazo. Yo tengo esa responsabilidad”.

Cómo competir en la industria de moda

Para una empresa pequeña o mediana, una de las mayores amenazas puede ser que un gigante de Silicon Valley, un competidor chino o una Big Tech con recursos infinitos te copie y te borre del mapa. Eso, por supuesto, es algo que han tenido en cuenta en esta nueva etapa. En lugar de pelear en el terreno del consumo de masas, Cuenca ha apostado por construir una herramienta especializada para profesionales creativos, atrincherándose en un nicho especializado, donde a los colosos no les compensa entrar a disputar el barro.

“Hemos ido selectivamente eligiendo qué es lo que hacemos e intentando no enfrentarnos con ninguno de los peligrosos”, explica el directivo sobre su estrategia cuando se le pregunta por el foso defensivo que han construido. “Es encontrar un mercado que sea a la vez interesante, grande, pero que no sea el objetivo de uno de los grandes. Google durante muchos años ha creado herramientas de productividad como Microsoft Word y Excel que pueden usar más de mil millones de personas al día. Cualquier persona del planeta es un usuario potencial. Pero Google nunca ha intentado hacer una herramienta similar a Adobe Photoshop, que es más especializada”.

Esa distinción entre el gran público y el profesional delimita su tablero. “Las grandes tecnológicas tienen la ambición de crear herramientas que son usadas por miles de millones de personas; en general no suelen dedicarse a hacer herramientas especializadas para profesionales. Ese ha sido gran parte de nuestro foco y de nuestro viraje. Si vas buscando una invitación navideña (un caso de uso de Freepik antiguamente), hoy es más fácil que ellos te lo hagan. Los grandes van a acabar copando el caso de uso más trivial, de grandes masas. Nosotros nos hemos especializado en casos de uso más profesionales, si quieres hacer una película, si quieres editar algún efecto o si quieres hacer un anuncio un poco más profesional y más largo”.

Ese enfoque hiperespecializado se refleja ahora en su último lanzamiento, percibido como el primer paso que da una empresa de la industria para erradicar una de las mayores plagas que ha traído la IA generativa: la invasión de carteles clónicos y diseños indistinguibles que saturan escaparates e internet. Para resolver ese dolor de cabeza, la compañía ha presentado un modelo de dirección de arte que obliga al algoritmo a entender la personalidad visual de cada cliente a través de un brand kit.

“La IA ofrece muchísimas posibilidades, pero casi todo el mundo la usa de la misma manera”, detalla Cuenca. “Vimos la dificultad que tiene la gente para darle contexto a la IA, el que tiene una hamburguesería en una calle, el estudiante que tiene que hacer un trabajo o una empresa como Delivery Hero que tiene que hacer un cartel... y al final siempre te la saca más o menos igual”. Frente a ese resultado plano, su propuesta pasa por blindar la identidad de marca antes de generar un solo píxel. “Nuestro modelo intenta entender mejor tu negocio, empezamos con un brand kit, podemos verlo desde tu web, intentamos ver un poco cuál es tu imagen corporativa y con todo eso construimos un contexto más amplio. Es el que le pasamos a la IA para que la imagen que se genera sea más apropiada para la marca y que no sean todas iguales. Ayudamos a la IA a explorar más caminos”.

No-collar economy

Cuenca también tiene una predicción propia sobre el futuro del empleo. La compañía publicó un manifiesto teórico que la compañía publicó recientemente, donde plantean que la sacudida de la inteligencia artificial no liquidará el empleo, sino que alumbrará una categoría profesional inédita, la llamada no-collar economy. Para el español, la historia económica demuestra que cada salto tecnológico genera un trauma inicial, que desemboca en un ecosistema laboral mucho más expansivo.

“Cada gran evolución ha traído primero miedo, ciertos despidos y reajustes, pero luego ha creado una economía nueva expansiva que ha dado lugar a un nuevo tipo de empleos”, reflexiona el empresario al trazar esa cronología de las revoluciones productivas. “Con la Revolución Industrial pasamos de un mundo agrícola a crear los empleos de fábrica, la blue collar economy. Con la revolución digital se pasó a generar trabajos de oficina, la white collar economy, con abogados, contables o informáticos, gente que va con camisa. Nosotros creemos que la inteligencia artificial da lugar a la no collar economy, individuos con sensibilidad estética y criterio para elegir cuál es la situación donde esta tecnología tiene más impacto”.

Esa transformación generaliza tareas que hasta hace muy poco requerían presupuestos millonarios y equipos enteros de rodaje. “Llegamos a un punto en el que individuos con gusto pueden tener un impacto en conseguir una obra interesante”, argumenta Cuenca, poniendo como ejemplo la propia estructura interna de su empresa. “Nosotros no teníamos a ningún ingeniero de sonido y ahora tenemos a gente que comprueba que los vídeos que hacemos tengan un buen sonido, perfiles que vienen del cine y que saben contar historias. Vemos la emergencia de un perfil profesional creativo que puede tener un impacto mucho mayor porque el número de tareas que puede atacar debido a que el coste es mucho más bajo es muy superior al de antes”.

Frente al temor de que una avalancha de creadores termine por saturar el mercado y devaluar el precio del trabajo creativo, Cuenca rechaza la comparación con la precariedad de la gig economy y sostiene que se están abriendo formatos enteros que antes ni siquiera existían. “Hollywood prácticamente no hace series de fantasía y otros estilos si no es una franquicia descomunal como Los Vengadores porque el coste era prohibitivo”, ilustra, citando proyectos independientes como Chronicles of the Bone, producciones generadas por una sola persona que logran audiencias millonarias e ingresos de decenas de miles de dólares al mes. “Para una marca como Coca-Cola o Nike siempre ha sido rentable pagar un dineral por un vídeo emocional de dos minutos, pero marcas dos o tres escalones por debajo no podían permitírselo. Al abaratarse el coste material, van a surgir muchísimas oportunidades y los creativos del mundo van a tener más posibilidades que nunca”.

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