Salvador Alemany: “El Liceu Mar tiene que ser una ilusión, no un problema”

Durante estos años, el teatro ha recuperado el equilibrio presupuestario, ha cancelado la deuda y ha reforzado iniciativas para acercar la ópera a nuevos públicos, sin renunciar a la exigencia artística.

En esta conversación, Alemany repasa los acuerdos con las administraciones, el papel del mecenazgo, la posición del Liceu en el panorama operístico internacional y el proyecto Liceu Mar. También reflexiona sobre los cambios urbanísticos y políticos de Barcelona, una ciudad que conoce desde su infancia en el Raval.

— Cuando asumiste la presidencia del Liceu, el teatro tenía dificultades económicas y presupuestarias. Ahora terminas en una situación muy diferente. ¿Qué balance haces de estos años?

— Realmente la situación inicial tenía algunas aristas, que hacían pensar que había problemas que no serían fáciles de resolver. Sobre todo en cuanto a los acuerdos con las administraciones para solucionar la cuestión económica. Desde el punto de vista de la gestión interna, el Liceu no estaba nada mal. Lo que había pasado era que, en un momento determinado, había habido una cierta falta de aportaciones públicas y el teatro había quedado tocado.

De hecho, esto también ocurre en las empresas: si tienen una bajada de ventas o una restricción de crédito y, a pesar de quedar tocadas, continúan limitándose a administrar la situación en lugar de gestionar el problema, este problema se eterniza. A mí me parecía que en el Liceu había pasado algo similar. Yo ya lo veía desde mi posición en el mecenazgo, y entonces pensé que era una prioridad. Por eso dije que no me hicieran preguntas de director artístico: yo no soy director artístico. Me pidieron si podía asumir la presidencia y, por lo tanto, hacer un trabajo de gestor. Es algo que he explicado a menudo, pero vale la pena recordarlo para situar el contexto.

— Por lo tanto, ¿te centraste en la relación con los poderes públicos?

— Me impliqué sobre todo en el diálogo con las administraciones, especialmente con las que en aquel momento se mostraban más desconfiadas y críticas con la situación económica del Liceu. Costó un poco. Creamos una comisión delegada cuando Joaquim Molins todavía estaba vivo, aunque prácticamente ya no podía asistir. Asumí un papel que no me pensaba que acabaría llevándome a la presidencia. Me propuse ver si conseguíamos arreglarlo.

Asumí un papel que no me pensaba que acabaría llevándome a la presidencia.

Al cabo de unos meses, quizás un año o un año y medio, le dimos la vuelta a la situación. Todo el mundo se puso de acuerdo y creamos una fórmula (y lo digo en el sentido casi matemático) para que las aportaciones públicas y privadas se equilibraran. Nosotros nos comprometíamos a trabajar los recursos privados, optimizar la venta de entradas, crecer en patrocinios y generar otros ingresos propios. A cambio, pedíamos a las administraciones que, si hasta entonces contribuían con bastante más del 50% del presupuesto, pasaran a aportar el 50%.

Esta fórmula ha durado unos diez años, aunque quizás ya la habíamos empezado a aplicar cuando yo todavía estaba en el mecenazgo. Ha funcionado: ha equilibrado los números y ha ayudado a poner orden en la programación.

— ¿Qué otros cambios han sido determinantes en esta etapa?

— Ha habido cambios importantes en la dirección general y en la dirección artística, que no todos fueron forzados, y también en la dirección musical. Josep Pons ya había expresado claramente que, cuando llegara el último contrato, quería hacer otras cosas. Ahora dirige la orquesta de la Radio y Televisión Alemana, pero de vez en cuando seguirá viniendo al Liceu para dirigir alguna ópera.

Estos eran los tres cambios vitales, si lo miramos desde el punto de vista del tipo de negocio: la administración, los recursos (las personas, la organización) y el área comercial. También se han incorporado personas jóvenes a dirigir, que saben cómo hacer funcionar estas áreas. Hoy creo que tenemos un buen equipo, que llevamos unos años consolidando.

En un mundo como el deportivo, que yo conocía, o el de la ópera y el teatro, que también he conocido, no es fácil porque el trabajo de las personas queda muy expuesto y puede ser cuestionado por el público y por la prensa. Esto pesa mucho para quien trabaja en ello, aunque desde fuera quizás no lo veamos. No siempre ha sido fácil, pero creo que hoy el equipo está bien.

Estos eran los tres cambios vitales, si lo miramos desde el punto de vista del tipo de negocio: la administración, los recursos (las personas, la organización) y el área comercial.

— ¿Te marchas, pues, satisfecho? ¿Qué indicios te hacen pensar que el balance es positivo?

— Me voy mejor, por así decirlo. Cuando entré, me fijé unas prioridades, pero no me creé muchas expectativas. Íbamos haciendo, y mirando qué teníamos que hacer para reconducir la situación. Al final del camino, creo que hago un buen balance. Lo demuestra el público. Tenemos una ocupación del aforo elevada y una buena receptividad hacia el producto artístico. Además, la gente de dentro está tranquila. Cuando empecé, Josep Caminal me dijo: “Ahora empiezas; cuando te vayas, si no te han cantado un ‘Va pensiero’ unas cuantas veces en la puerta, si la gente de dentro del Liceu no se ha quejado de la distribución, de los extras o de lo que sea, es que no has hecho lo que tenías que hacer”.

— El 2 de octubre de 2017 el coro lo cantó, el ‘Va pensiero’, en la puerta. Pero no iba por vosotros, claro.

— Yo estaba allí, pero hacía menos de un año que había entrado y aún empezaba. No recordaba exactamente la fecha.

Al final del camino, creo que hago un buen balance.

— Ya lo verás en vídeo, es precioso. Sobre las dificultades iniciales en la relación con las administraciones, entonces había responsables políticos que no iban al palco del Liceu y que quizás lo veían como una institución elitista. ¿Cómo evolucionó esta relación?

En general, las personas que han pasado por las diferentes administraciones vinculadas al Liceu han querido remar en la misma dirección. A veces digo que el Liceu es un oasis en la relación política: siempre había voluntad de colaborar, aunque (y supongo que lo dices por la alcaldesa Colau) no siempre se entendían algunas cosas. Quizás se veía el Liceu como una institución muy elitista, y no lo es en absoluto. Algunos tenían esta percepción, pero pronto vieron que yo no representaba ningún patriciado ni ningún linaje. Yo era un chico nacido en el Raval. Explicaba, un poco teatralmente, que pasaba por delante del Liceu y nunca me había imaginado que entraría ni siquiera como espectador. Y, sin embargo, me encontré integrado primero en el mecenazgo y después en la presidencia. No había nunca, pues, ninguna voluntad de cultivar el elitismo.

Yo era un chico nacido en el Raval.

Yo explicaba siempre la diferencia entre un teatro público y un teatro privado. Ambos son respetables y complementarios, pero la vocación del Liceu es ser un bien público. Al mismo tiempo, su modelo de gestión debe permitir que no esté absolutamente sometido a los dictados de las administraciones: debe poder analizar el mercado y actuar en función de este análisis.

Cualquier teatro de ópera debe tener vocación de servicio público.

Esta vocación de servicio público se ha demostrado con las iniciativas que hemos impulsado. Las óperas primeras, por ejemplo, han llevado producciones al Raval y después a Sant Andreu. Ahora se está haciendo “L’òpera dels set pètals” (La ópera de los siete pétalos), en referencia a los siete barrios de Sant Andreu. Son microóperas de unos veinte minutos, hechas con personas diversas y con creadores artísticos del país, que buscan poner en marcha ideas nuevas, no limitarse a responder a la demanda de títulos como Nabucco o La Bohème.

También está el Liceu a la Fresca, el Liceu al Territori y las iniciativas de Ópera en Cataluña. Con el grupo de cámara, además, llegamos a hacer una actuación en la prisión. Son proyectos que las administraciones públicas han visto positivamente y que han justificado que valiera la pena financiar, total o parcialmente, un equipamiento como este. Cualquier teatro de ópera debe tener vocación de servicio público. Una cosa, sin embargo, es esta vocación y otra el modelo de gestión.

— ¿Crees que las desgracias que ha sufrido el Liceu explican que esté tan intervenido públicamente? Si no se hubiera quemado, ¿quizás hoy sería un teatro de gestión privada?

— Seguro que los hechos que ha vivido el teatro han tenido alguna influencia, y también influye el coste tan elevado de producir ópera. Pero yo hago una lectura más bien inversa: si no se hubiera quemado, hoy no tendríamos el Liceu que tenemos.

— ¿Qué quieres decir?

El incendio de 1994 y la inauguración de 1999 permitieron modernizar el teatro. Es cierto que la última gran innovación tecnológica es de hace tiempo, pero durante estos años se han ido incorporando tecnologías y renovando los espacios de trabajo de detrás del escenario. Esto ha permitido que el Liceu no quedara desfasado. Se ha mantenido muy bien, aunque siempre podría estar mejor.

Además, déjame decirte que la aportación privada ya no es tan militante como lo había sido en tiempos de la burguesía del siglo XIX. En aquella época, las personas no pagaban impuestos como ahora e invertían directamente en las actividades culturales y sociales que les gustaban. Hoy pagamos impuestos y muchas de estas actuaciones se han delegado en el sector público. Por eso, la colaboración privada es menos segura que antes.

La aportación privada ya no es tan militante como lo había sido en tiempos de la burguesía del siglo XIX

— ¿Se podría estimular más el mecenazgo? ¿Qué potencial tiene el Liceu en comparación con el Teatro Real de Madrid?

— Siempre se puede hacer más. El potencial de mecenazgo del Liceu es diferente del del Teatro Real. El Real cuenta con grandes empresas del Ibex y también con algunas empresas públicas. El Liceu, en cambio, tiene a su alrededor un tejido de pequeñas y medianas empresas que, en conjunto, es muy potente. Aquí hay una posibilidad de crecimiento, aunque, cuando las cosas van mal dadas, tampoco podemos ignorar a las grandes empresas.

En cuanto a las aportaciones públicas, hemos reclamado que la Administración del Estado nos aporte lo mismo que al Real. Por lo que entiendo, esto se está haciendo y este agravio ya no lo percibimos. En cambio, en cuanto a las administraciones locales y autonómicas, estamos mejor tratados que el Real: la Generalitat y el Ayuntamiento, junto con las otras administraciones implicadas, contribuyen más al Liceu que las administraciones de Madrid al Teatro Real.

El Real tiene más facilidad para llegar a las grandes empresas porque están allí, convive con ellas y lleva allí a los clientes y proveedores. Nosotros en cambio tenemos nuestro ADN y nuestra manera de hacer, y tampoco queremos hacer exactamente lo mismo. Buscamos empresas que tengan presencia comercial o industrial tanto aquí como en Madrid, o que tengan un mercado importante en Barcelona, e intentamos que nos traten en condiciones equivalentes a las del Real. Esta es prácticamente la única comparación que hacemos con ellos. No tenemos ni las mismas estrategias ni los mismos objetivos.

— Se ha dicho que el Liceu había “bajado de división” durante la crisis económica y la pandemia y que ahora ha vuelto a situarse entre los grandes teatros de ópera. ¿Compartes esta percepción?

— Hacer rankings de teatros de ópera es más difícil que hacerlos en el deporte. En el deporte hay clasificaciones y títulos; aquí no hay resultados tan objetivos. En algunos rankings nos situábamos entre los puestos décimo y undécimo, y creo que hemos mejorado un poco. Estábamos a la altura del Real, quizás incluso un poco mejor situados, pero depende de los factores que se valoren.

Hacer rankings de teatros de ópera es más difícil que hacerlos en el deporte.

Hay teatros muy osados. La Monnaie, por ejemplo, hace una programación muy innovadora y atrevida, que asume riesgos respecto a las costumbres tradicionales. El Liceu no es la Monnaie, pero también hace cosas que ponen en cuestión algunas convenciones. Ha habido producciones que han incomodado porque han cuestionado determinadas mitologías o metafísicas, pero no ha pasado nada: el público acepta que debe haber una dosis de esto.

También puntúa mucho, a mi criterio, la iniciativa Sub35. Hay miles de jóvenes inscritos y ofrecemos funciones para ellos en casi todos los títulos. Si el tiempo lo permite, después se crea un ambiente en la terraza donde la gente joven se encuentra cómoda. Esto también cuenta a la hora de valorar qué hace un teatro.

Nos interesa, además, incorporar voces jóvenes del país, como Sara Blanch o Serena Sáenz, y contribuir a que puedan desarrollar una carrera internacional. Que estas cantantes ya se muevan en el extranjero y que nosotros las hayamos ayudado también tiene valor. Si solo se cuenta cuántas veces contratamos a Anja Harteros o Jonas Kaufmann (o las grandes voces internacionales, en general), no sé quién queda primero. A nosotros no nos obsesiona tener cada año, o en cada título, dos o tres voces de primerísimo nivel, porque eso incrementa mucho los costes. Si los costes crecen demasiado, se puede romper la relación entre gasto e ingresos y volver a entrar en déficit.

Nos interesa, además, incorporar voces jóvenes del país.

Ahora no tenemos déficit ni deuda. Acabamos de devolver y cancelar la deuda acumulada: hacia 2010-2015 había unos 16 millones de euros de deuda, y después la covid nos obligó a asumir cuatro millones más. Lo hemos devuelto todo hasta la temporada 2024-2025. Para mí, esto también puntúa; pero también debe puntuar lo que pasa en el escenario. Si el esfuerzo económico no se refleja en las producciones, en las voces y en la mejora de la orquesta, pierde una parte importante de su valor.

— El Liceu Mar es un proyecto muy personal en el que te has implicado mucho. ¿Crees que saldrá adelante? ¿Te preocupa que no se haga?

— Creo que saldrá, pero tendrá que navegar por encima de las dificultades y de los plazos. De momento, todos los actores implicados en el Liceu, especialmente las administraciones, le han dado apoyo. Ahora mismo estamos en una fase en la que todavía hay incertidumbre. Convocamos un concurso de ideas y se presentaron 55 equipos, de aquí y de fuera, con experiencia en arquitectura. También hicimos lo que se llama un “beauty contest”, una selección para valorar quién podía hacer el proyecto, qué equipamientos había hecho y qué realizaciones tenía. De los 55 equipos se han elegido cinco, y esperamos que en diciembre presenten sus perfiles de proyecto.

Hemos cerrado el acuerdo con el Puerto y contamos con las administraciones. El Ayuntamiento se ha comprometido públicamente con la operación. Todavía tenemos que saber qué costará, porque hasta ahora hemos trabajado con cifras orientativas. La previsión es inaugurarlo en 2032, pero hasta entonces queda mucho trabajo.

Al final, es como proyectar una autopista: antes de construirla, hay que disponer de los terrenos, obtener los permisos de todos los municipios por donde tiene que pasar, convocar el concurso de obras y ejecutarlas. Todo esto requiere tiempo; no se puede hacer en dos años. Ahora se trata de mantener vinculadas a todas las personas, instituciones y grupos que tienen interés o vocación. Antes de presentar la idea de los arquitectos, ya habíamos hecho diecisiete reuniones con personas que tienen opiniones significativas en la ciudad y en el país, y todo el mundo lo vio bien. Tenemos a todo el mundo un poco concernido por el proyecto, y eso me hace pensar que se hará.

En un momento determinado dije, quizás exageradamente, que el modelo de desarrollo tenía que ser el de la Sagrada Familia: cuando haya dinero, se avanzará; cuando las administraciones no tengan presupuesto, se tendrá que ajustar el ritmo. El Liceu Mar tiene que ser una ilusión, no un problema.

La ciudad, los cambios, los tiene que poder digerir.

— Los palcos del Liceu también son un observatorio desde donde se puede tomar el pulso a la ciudad. ¿Cómo ves Barcelona ahora? ¿Qué ha cambiado y qué te gustaría que pasara?

— Es evidente que ha habido un cambio en las prioridades políticas. Las prioridades, en términos generales, eran las mismas, pero el peso que se daba a cada una era diferente. Con los gobiernos anteriores, tanto el de Ada Colau como el de Xavier Trias, había un equilibrio diferente. Cuando llegó la coalición de los comunes y los socialistas, durante la etapa en que los comunes tenían más peso, se dio mucha prioridad a los impactos del cambio climático y a sus efectos, y se puso en valor la teoría del decrecimiento. Esto habría sido escandaloso en mandatos anteriores.

Estos cambios han tenido efectos, innegablemente. Se puede estar más o menos de acuerdo, pero me preocupan las transformaciones urbanas. No sé si las llamaría transgresiones, no creo que sea exactamente la palabra: pero evidentemente, si coges el plan Cerdà y haces que una calle pase a ser, en teoría (porque en la práctica no lo es) peatonal, alteras un equilibrio.

Barcelona es una gran ciudad que tiene un potencial extraordinario y puede corregir cualquier distorsión que realmente fuera insoportable.

El Eixample tiene una orientación muy de clase media y una distribución bastante equilibrada, tanto en cuanto a la población como a los servicios. Cuando se crea una vía como las de San Francisco dentro del Eixample, o se traza un tranvía por la Diagonal, se generan distorsiones. La ciudad, los cambios, los tiene que poder digerir. No todo el mundo se pondrá a caminar y a ir en bicicleta enseguida: algunos cambios, por lo tanto, quizás se han acabado indigestando. Dicho esto, Barcelona es una gran ciudad que tiene un potencial extraordinario y puede corregir cualquier distorsión que realmente fuera insoportable. Tengo mucha confianza en Barcelona, como la tenéis dentro de vuestro medio.